新益為班組建設(shè)咨詢公司概述：車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。那么現(xiàn)在企業(yè)班組建設(shè)班組管理需要怎么做呢？

班組建設(shè)咨詢

一、相關(guān)概述

面向新時(shí)期現(xiàn)代企業(yè)組織變革，尤其是企業(yè)組織扁平化，經(jīng)營管理柔性化，信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢(shì)，在潛移默化中改變著班組的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，使班組管理面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

我們通過對(duì)當(dāng)前中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨(dú)特的合資企業(yè)――東風(fēng)汽車集團(tuán)公司班組建設(shè)與管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)班組建設(shè)和管理取得成績和存在問題進(jìn)行回顧和分析，指出管理問題存在的原因，并立足當(dāng)前，從推動(dòng)混合所有制企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)高度。

論述班組管理的重要性，同時(shí)結(jié)合戴明循環(huán)控制法，跨文化管理、知識(shí)管理等方法理論制定了東風(fēng)汽車班組管理提升方案，為新形式下混合所有制現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)提供一個(gè)可供借鑒的案例。

二、東風(fēng)汽車班組建設(shè)與管理取得的成績

擁有14家附屬公司以及共同控制實(shí)體的東風(fēng)汽車集團(tuán)公司是迄今為止中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨(dú)特的一宗合資案例，借助多年不斷實(shí)踐與探索，始終將班組建設(shè)作為公司發(fā)展的重要源泉，致力于推廣班組建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀做法，弘揚(yáng)先進(jìn)，典型引領(lǐng)，不斷開創(chuàng)班組建設(shè)的新局面，努力使優(yōu)秀班組文化滲透整個(gè)集團(tuán)公司。

公司抓班組建設(shè)工作始于1975年，至今已有35年，在這期間，公司黨委、工會(huì)始終高度重視班組建設(shè)工作，班組建設(shè)工作常抓不懈，創(chuàng)造不少在全國具有影響的班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，其中的東風(fēng)有限公司推行的“五大五小”班組建設(shè)活動(dòng)、神龍汽車實(shí)施的“UEP”活動(dòng)，東風(fēng)本田開展的“NHC活動(dòng)”、東風(fēng)朝陽柴油機(jī)公司的“星級(jí)達(dá)標(biāo)升級(jí)活動(dòng)”等班組建設(shè)品牌，進(jìn)一步激發(fā)了班組的活力與凝聚力，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

三、班組管理提升對(duì)策及實(shí)施途徑

由粗放型發(fā)展模式向精細(xì)化發(fā)展模式轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要高度認(rèn)識(shí)班組建設(shè)的重要意義，重視從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的全局謀劃班組建設(shè)與管理，使之向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、有序化、人性化的方向發(fā)展，不斷適應(yīng)企業(yè)組織變動(dòng)和企業(yè)管理水平提高對(duì)班組的要求、總體設(shè)計(jì)目標(biāo)：圍繞“制度為先，員工為本，文化為魂”的理念，打造持續(xù)不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的全面提高。

1、構(gòu)建以“和”中心的跨文化管理體系，增強(qiáng)企業(yè)綜合管理能力

合資不僅是生產(chǎn)體制的結(jié)合，而且是兩種或多種技術(shù)理念和生產(chǎn)思想的融合，是新文化產(chǎn)生的基礎(chǔ)。伴隨著“東風(fēng)有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，“東風(fēng)有限”的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。如何駕馭不同企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“東風(fēng)有限”跨文化管理、保證合資企業(yè)健康發(fā)展成了我們面臨的重大課題。

2、強(qiáng)化學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，提升企業(yè)創(chuàng)新能力

技術(shù)進(jìn)步是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，需要優(yōu)秀的勞動(dòng)力。只有把更多的團(tuán)隊(duì)和群體培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型組織，把更多的員工培養(yǎng)成知識(shí)型員工，企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)才能夯實(shí)。通過基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)工作的書面化、可視化、圖表化、數(shù)字化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，完善以班組長為核心的生產(chǎn)指揮、組織協(xié)調(diào)、崗位協(xié)調(diào)等運(yùn)行機(jī)制，確保企業(yè)安全管理、6S管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、班組管理在班組基層的落實(shí)。實(shí)行全員管理，引入戴明創(chuàng)立的PDCA循環(huán)控制方法，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)各工作層次的持續(xù)改進(jìn)。

戴明開發(fā)出的PDCA循環(huán)，為一永無休止的學(xué)習(xí)與改善循環(huán)，它根據(jù)的是其導(dǎo)師沃爾特?休哈特所創(chuàng)的方法論，1950年稱它為“休哈特循環(huán)”。而日本人則稱它為“戴明輪”（the Deming Wheel）。對(duì)PDCA的應(yīng)用以及精神實(shí)質(zhì)的掌握，全世界仍以日本最地道、最能廣泛發(fā)揚(yáng)、應(yīng)用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜歡用研究（study）。

班組管理過程中因管理者不了解如何學(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，就會(huì)為自己及組織創(chuàng)造許多脆弱的東西。運(yùn)用有效的工具，可以顯著提高知識(shí)管理的成效。

現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)與管理怎么做？以上就是新益為班組建設(shè)咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的班組管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動(dòng)打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個(gè)良好的前提。