精益生產咨詢公司概述：企業(yè)實施物控計劃，不能盲目的引入，在實施物控計劃之前，應該了解其所具備的優(yōu)勢，弄清楚其的功能表現。在知道這些好的方面之后，才有實施并長期堅持下去的動力。

物控計劃管理

一、物控計劃的優(yōu)點在于可以促進企業(yè)的專業(yè)分工，降低交易成本，提高企業(yè)效益經濟學鼻祖亞當·斯密認為，分工和專業(yè)化的發(fā)展是經濟增長的源泉，分工的好處在于能夠獲得分工經濟與專業(yè)化經濟，從而得到生產效率的提高。

1、促進專業(yè)分工

分工專業(yè)化的不斷深化在帶來分工與專業(yè)化經濟的同時，也會由于分工層次的增加帶來交易費用的增加，抑制了分工的進一步進行。分工與專業(yè)化的好處和交易費用增加的兩難構成了分工演進的基本約束。當企業(yè)分工達到一定程度之后，分工帶來的專業(yè)化經濟開始不足以彌補內部組織成本的增加，企業(yè)無法進一步提高生產效率。此時便需要科學技術和管理水平有更大的進步，使交易效率進一步提高，從而使分工能在更高層次上進行。在近代，信息技術的發(fā)展，給分工的進一步發(fā)展提供了條件，企業(yè)發(fā)現如果將這些交易用市場方式來組織效率會更高，導致企業(yè)選擇將這些交易外部化。

2、降低交易成本

除此之外，從市場運行成本角度分析，物控計劃對普遍降低交易成本所作的貢獻主要體現在交易過程和交易主體行為這兩方面。

一方面，從交易的全過程看有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。物控計劃的發(fā)展可使搜尋交易對象信息方面的費用大為降低可以減少各種履約風險從而避免仲裁、法律訴訟等行為所產生的費用。

另一方面，從交易主體行為看物控計劃的發(fā)展將提高企業(yè)對不確定性環(huán)境的認知能力，減少因交易主體的“有限理性”而產生的交易費用企業(yè)之間物流聯盟的長期合作將在很大程度上抑制交易雙方之間的機會主義行為。物控計劃之所以能夠顯著降低交易成本，還因為，物控計劃的主體是由諸多節(jié)點和線路組成的網絡體系。

3、提高生產效率

物控計劃能提高生產率的根源在于對現有企業(yè)業(yè)務流程的創(chuàng)新。從工業(yè)化以來，企業(yè)的核心業(yè)務流程被不同的部門和人員分割成一個個孤立的步驟。這些分割了的業(yè)務流程，步驟多、差錯多、周期長、反應速度慢，成為今天競爭力低下的主要原因。對這些業(yè)務流程的創(chuàng)新，能減少步驟，縮短周期，加快反應速度。物控計劃注重的是整個供應鏈物流的管理，注重的是整個物流系統(tǒng)總成本的合理控制和企業(yè)的整體經濟效益。

二、物控計劃的功能體現

1、信息的收集、整理、分析、預測

物控計劃PMC部門中的“產品”、“生產”也可以理解為服務的提供，物流行業(yè)同樣面臨市場的競爭與企業(yè)內部管理的精益化問題。要解決企業(yè)內、外部問題首要任務是資訊的工作，也即是信息的管理，信息轉化為數據是物控計劃PMC的基礎工作，數據貫穿了整個經營過程，堅實的數據支持是對所有企業(yè)運營的量化與反映。從信息收集層面看必須多維度去應對：政策面的、競爭面的、客戶市場面的、地域面的、自身面的、技術面的、人力面的等等。通過整理將信息分類，按照不同的層面、不同的屬性、不同的來源、不同的時效等等進行分類，然后對同一類別進行匯總。在建立基礎數據的前提下展開項目分析、預測。常用的分析、預測方法有：比率法、加權比較法、平滑系數法、簡單線性回歸方程法、多元線性回歸方程法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法等等。

2、資源、能力評估

資源是進行經營的物質基礎。資源的評估包含了硬件資源的評估與軟件資源的評估和人力資源的評估。評估的內容主要是所能夠釋放生產能力的價值及具體參數及相關背景。通常資源的能力不是孤立的，而是組合能力的體現。如運力資源包括運載能力和相關伺服能力；配送資源是運力加分揀、物流網絡的綜合能力，具體作業(yè)時從單車裝載立方數、公斤數、車型、車類，物流路徑等等開始累積做起的；倉儲資源評估不僅僅是倉庫的容積，還包含裝卸的場地、設施、儲存條件等等。

物控計劃對資源能力的分析主要針對以下幾個方面：

（1）內部物流流程、協作第三方物流流程與物流網絡覆蓋區(qū)域。

（2）物流過程中使用的物流設備？（運輸、裝卸設備負荷能力）。

（3）物流的總標準時間，每個過程的標準時間（人力負荷能力）。

（4）物流貨物的準備前置時間。

（5）分揀及倉庫所需要的場所大?。浚▓龅刎摵赡芰Γ?。

3、計劃編制

物控計劃的安排應注意以下原則：

（1）交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間運營。

（2）客戶分類原則：客戶有重點客戶、一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次之。

（3）運力、倉儲平衡原則：各運輸線運輸應順暢，貨物分揀線與貨物配送線的作業(yè)速度應相同，物流設施負荷應考慮不能產生作業(yè)瓶頸，出現斷點、停滯作業(yè)點的問題。

（4）配送流程原則：分配層級越多的貨物，配送時間愈長，應重點予以關注。充分考慮到DRP分銷資源計劃與DRP配送需求計劃。

（5）銷售預測：銷售預測是經營規(guī)劃和主運營計劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問題 ?？珊灱s量ATP是銷售預測的一個重要約束條件，必須高度重視，否則預測數據的使用會造成計劃的較大偏差。

（6）經營規(guī)劃：經營規(guī)劃是按物流項目分類規(guī)劃運營能力。

主運營計劃由經營規(guī)劃轉化而來，它是按最終服務項目或物流類別的組合來進行描述的。

（7）調配計劃

主運營計劃和調配計劃在某些方面是相同的，例如對面向庫存的物流商品物資以及少數在收到用戶訂單之前最終服務項目可以確定的面向訂單的物流商品物資，二者是相同的。但對于面向訂單調配的物流商品物資，主運營計劃和調配計劃則是不同的，前者描述的是構成最終服務項目的組合，后者則指出物流商品物資的最終結構。

（8）由計算機自動生成的計劃方案

有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、運營成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中，就可以自動生成主運營計劃，這實在是一種誤解。主運營計劃包括了許多來自人的經驗的決策，這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主運營計劃的責任在人，而不在計算機，而且這是一個手工的過程，是應當特別強調的。