本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：大家都知道，喬布斯創(chuàng)造了蘋果公司，但是中途離開。沒有了喬布斯的蘋果，產(chǎn)品線不斷拉長，陷入“增長陷阱”。

1997年，蘋果公司虧損僅十億美金，處于破產(chǎn)邊緣。當(dāng)時(shí)喬布斯重返蘋果，

發(fā)現(xiàn)蘋果從產(chǎn)品到運(yùn)營部都充斥著高復(fù)雜度，立刻痛下殺手，砍掉了70%以上的硬件和軟件產(chǎn)品，相應(yīng)的解雇了3000多名員工。

直到今天，你很少能看到蘋果產(chǎn)品有長長的型號(hào)單供你選擇。

品牌不能同時(shí)騎著所有的馬，只能騎一匹馬，最大的犧牲就是最大的收獲。比如：雕牌，過度的延伸產(chǎn)品線，過度的開采相關(guān)的行業(yè)，一會(huì)做牙膏，一會(huì)做洗衣粉等等。當(dāng)你定位高端的時(shí)候就不要染指低端，要將企業(yè)的重點(diǎn)集中在主要戰(zhàn)場上，才會(huì)大有收益。不要什么都想得到，結(jié)果什么都得不到。

中國的大多數(shù)企業(yè)墜入一個(gè)誤區(qū)：就是往往在某個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)導(dǎo)地位，便視為“做到了頭”，隨而以“知名品牌”轉(zhuǎn)入多元化發(fā)展。當(dāng)年的健力寶成功推出第五季，市場取得成功后，品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶飲料、果汁飲料等，健力寶多品種市場策略將自己拖進(jìn)了困境。

這就告訴我們，如果你試圖滿足所有人，你肯定一個(gè)也滿足不了；如果你想打敗所有的競爭對(duì)手，結(jié)果只有你自己被打敗。

企業(yè)要逃離“增長陷阱”，就要降低企業(yè)的復(fù)雜度，需要產(chǎn)品、組織和流程“三管齊下”。要做到“全民皆兵”，需要跨職能協(xié)作。主要表現(xiàn)在設(shè)計(jì)與營銷協(xié)作，促進(jìn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈協(xié)作，促進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化；供應(yīng)鏈與營銷協(xié)作，更準(zhǔn)確地評(píng)估需求和復(fù)雜度帶來的成本，幫助營銷更好地管理需求。

多產(chǎn)品線企業(yè)，如何控制產(chǎn)品的復(fù)雜度？

（1）前端控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度

不是所有的訂單都能接，不是所有的生意都能做。

比如，一家上億元規(guī)模的制造企業(yè)，該公司有數(shù)千個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品又有成十個(gè)型號(hào)，其實(shí)在料號(hào)層次就有幾萬個(gè)最終產(chǎn)品。區(qū)區(qū)幾億的業(yè)務(wù)，攤到這么多的產(chǎn)品上，規(guī)模效益就可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運(yùn)營帶來極大挑戰(zhàn)。有些產(chǎn)品幾年都沒生產(chǎn)了，突然來了個(gè)小訂單，接下來，卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了……

（2）后端完善供應(yīng)商管理體系

整合供應(yīng)商，提高供應(yīng)商績效。

有些企業(yè)每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個(gè)供應(yīng)商。要知道蘋果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個(gè)。采購額太分散，供應(yīng)商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應(yīng)商績效只能聽天由命。

更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議價(jià)能力下降，而且沒法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。

總之，制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，前端控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，后端選好管好供應(yīng)商，至于中間，就是前面我們講過的計(jì)劃物控PMC的內(nèi)容，加強(qiáng)計(jì)劃功能，不失為一套系統(tǒng)的改進(jìn)方案。