新益為6S咨詢公司概述：每一個企業(yè)中，當某一職能人數超過一定人數的時候，就會設立小組長，方便事務就地管理和信息的上傳下達，這方面日本企業(yè)做的特別好。

班組長

譬如豐田，小組是豐田組織結構的基本單位。豐田認為工作小組是傳播豐田文化的主要機制，如果沒有車間高效的工作小組，豐田生產方式就不可能發(fā)揮作用。

豐田認為每一個人的管理幅度有限，一般一個組長管理8-10個人為宜。

小組長承擔著包括回應安燈呼叫、審核標準化工作、確保遵循安全和工作程序、推動解決問題程序在內的許多重要任務，這其中不僅僅是技術問題，還包括維持小組內部的信任和尊重。

組長也是計時制員工，他不僅熟悉小組中所有的工作，在緊急時可以隨時替崗，而且還承擔一些離線責任，質量檢查、小組培訓和問題處理等。

豐田的標準是組長50%的時間在線從事流程中的工作，剩下50%的時間離線處理安燈問題，指導和支持小組成員問題處理。

所以，如果一個車間有40名員工和4個組長，則任意一天都會有2個組長在線生產，2個離線的組長做40名員工的支持工作，循環(huán)往復，然后4個組長再向一個主管匯報。

豐田精益生產在全世界一枝獨秀，與它強大的基層團隊運作密不可分。

豐田班組長的四大作用：

一是組織生產

小組長首先是每天的生產計劃安排，物料供應檢查，設備狀態(tài)檢查，作業(yè)指導書確認，成員狀態(tài)觀察交流以及當班任務分解，還要確認首末件產品質量是否合格等，總之必須保證正常狀態(tài)下的任務必須正常完成。

二是問題解決

生產過程中，不管是物料問題，還是設備問題，還是安裝操作問題，亦或是上游流下來的半成品不符合該工序要求，或者是生產出來的產品自檢不合格且無法判斷問題出在哪里。

小組成員在規(guī)定時間內不能解決時，小組長聽到成員的呼喚必須快步走到現場，和員工一起判斷處理，如果當組長也不能在節(jié)拍時間內解決完畢，必須第一時間上報主管等。

三是培訓改善

豐田對于人員的技能、工藝、質量等培訓教育一直不遺余力，認為對員工培訓是最劃算的投資。

豐田一線講究多技能工的培養(yǎng)，一人操作多臺，或一人操作多工序都是司空見慣的事情，這與平時班組長認真的教，員工認真的學是分不開的，教學相長。

另外組長還引導、輔導員工進行工作改善，每一個組長都是稱職的教練員。豐田精益生產開展的好，訣竅全在一線堅持的好。

四是績效反饋

豐田一線員工采用的是計時制，按上班時間拿錢，并不像國內普遍采用的計件制。

實際上，管理水平高的實施計時制方便，反之實施計件制方便。

日本企業(yè)注意每個人每天工作表現的即時反饋，問題絕不過夜，這個重任就落在組長身上，否則一下班居酒屋哪會那么人滿為患，都在交流溝通呢！

日本企業(yè)普遍實施的是年功序列制，一般不會裁人，按照常理應該更難管理，實際上恰恰相反，組長們平時的反饋評價工作功不可沒。

由于小組長部分或全部脫產，在國內一般經營者舍不得，畢竟少了一個干活的，有點虧。

實際上，他搞錯了，一個稱職的小組長可以激發(fā)和有效組織一個團隊的工作。

假如一個團隊10人，每人提升10%效率，就會多出1個人來，組織得好，提升20、30%也不在話下，有些企業(yè)屬于算了小賬，丟了西瓜。

就像很多企業(yè)，還是實體制造企業(yè)，規(guī)模已經達到400-500人了，還舍不得設立專職的工藝人員或IE人員，認為都是吃閑飯的。

孰不知，這樣一個人可以節(jié)約3-5個人，因為工裝夾具的改善、流程的改進、產線的優(yōu)化可以提升10-30%的生產效率。

工藝指導書的完善、防呆防錯的措施、工藝的改進可以減少多少次品和返工，質量成本可是數年居高不下，等等。

工藝人員或IE人員的作用就是畫龍點睛之筆，就是雪中送炭之舉，沒有初期些許的投入，哪有往后涓涓的回報？班組長也一樣。

班組長也要有班組長的樣，你必須是技能的佼佼者，是全面手，隨時堵槍眼；

你必須要有為大家服務的心，幫助大家，為大家解決問題，不能使性不耐煩；

你必須要有公信力，分配工作不偏不倚，考評評價不偏不倚，珍惜這個崗位，它是你成長的第一個階梯。

請企業(yè)重視班組長的成長，班組長也要珍惜這個職位，相得才能益彰。

現在社會流行阿米巴、三人小組、去中心化、無邊界組織等等，都是強調小團隊重要性的另一說法。