新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最低的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。在實施精益生產過程中，會使用到價值流圖分析，若是使用時發(fā)生錯誤，價值流圖分析就不能發(fā)揮其應有的效果。

精益生產價值流圖分析

在精益生產的輔導案例中，在使用價值流圖分析時，常常會出現(xiàn)下面的一些錯誤：

一、選錯跟蹤對象

我們在作價值流圖分析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料半成品和成品都還比較清楚，不易出現(xiàn)錯誤。但在服務業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務業(yè)環(huán)境下，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉移工作，所謂的產品實際上已經發(fā)生了改變或轉移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。

二、紙上談兵

指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去作價值流圖析。有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠原有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標準（例如生產部或正部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”。

他們忘記了精益生產的一部分基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map），而不是價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費和改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中的很多細節(jié)，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。

對于價值流圖析，我建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比較。

三、道聽途說

這一點跟第二點有些類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。輔導過的很多企業(yè)干部他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數(shù)據(jù)都存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有另一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)。然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經過確認，具有很大的差異性。從技術的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。比如某流程有多少工序，有多少操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何走動的距離有多少。

但技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。作精益生產價值流圖分析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。

所以如果不深入現(xiàn)場你是發(fā)現(xiàn)不了為什么工廠的生產時間這么長。在企業(yè)的日常運作過程中。有許多實際的操作和過程是沒有被記錄在案的，沒有被正式列為標準程序但事實上卻存在的。

四、重復計算時間

在準備把觀察所得填進數(shù)據(jù)框的時候，請務必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應該放進數(shù)據(jù)框，什么不應該。例如發(fā)生的換型時間（Changeover time），大家知道要放進數(shù)據(jù)框的，因為書上是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單列出來，在前置時間（Lead time）上有個單獨的記錄。又例如走動時間，假設在兩個流程間花了15分鐘的走動時間那是不是在價值流圖上應該單獨畫個數(shù)據(jù)框？前面提到的這兩個時問算不算流程處理時間？需不需要放進數(shù)據(jù)框？

在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來，不能混淆。例如上面所舉的太長的換型時間和太長的走動距離，往往造成流程的某個地方或崗位上庫存堆積，是造成企業(yè)各種形式庫存的原因，其實都是我們實施精益生產要消除的地方。這不算是產品或服務的真正流程。當我們清點庫存時。實際上也就把這些因素包括在生產前置時間（Lead time）之內了。

進行精益生產價值流圖分析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。

五、忽略共享資源

在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持或服務超過一個產品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產線，也有可能某臺機器設備。例如，某注塑企業(yè)主要生產手機和MP3，噴涂車間某臺機器專門給一些較小的零部件提供噴涂，這些小件的產品包括了手機MP3等各種小配件。又比如倉庫的收發(fā)區(qū)域，各種各樣的貨物原料都經過這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個例子中，噴涂機器和收貨區(qū)域均屬于共享資源，還包括這里的員工。如果忘記掉這一點，則很容易得出錯誤的結論。

請記住正確識別共享資源，否則會導致一些重要的計算錯誤，例如節(jié)拍時間和周期時間都會算錯。

六、產品族（系列）混淆不清

在批閱企業(yè)遞交的價值流圖時，有時候會發(fā)現(xiàn)主價值流圖上有很多小的價值流進進出出，看起來非常的復雜，增加了分析的難度。這種問題的發(fā)生主要在于開始圖析之前的產品族分析并沒有做好。有些產品族是很明顯的例如家電企業(yè)生產不同型號的電視機、微波爐冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，比如電子零件生產企業(yè)，產品上百種，甚至過千種，產品類型相似，產品加工工序復雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。一般認為研究對象的流程處理工序達到80%以上相同，就可以判為同一個產品族。在精益生產分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當?shù)漠a品或人的流向通常都會導致價值流圖非常的復雜，不能反映產品族的真正情況，甚至可能會在錯誤的路徑上越走越遠。