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社長俯身求教
精益生產(chǎn)咨詢公司概述:“一提起降低成本,似乎馬上就想到產(chǎn)業(yè)外輸化,但是這樣做不過是利用了外輸?shù)貎?yōu)越的生產(chǎn)條件,公司本身的生產(chǎn)力并沒有改進(jìn)。”御手洗.士夫每次回國,看到本國公司空洞化,工廠一片慘淡的情形,痛心而由衷地期望進(jìn)行一次能夠真正提高佳能生產(chǎn)效率的革新。
單元生產(chǎn)CELL
他仔細(xì)地分析了當(dāng)前的困境:面對(duì)產(chǎn)品更新?lián)Q代加快,品種日趨多樣化的勢(shì)頭,以少品種、大產(chǎn)量為前提的流水線生產(chǎn)方式開始顯得捉襟見肘,它不僅僅會(huì)導(dǎo)致銷售機(jī)會(huì)喪失,還有可能陷入大量庫存的危機(jī)。如果一味依賴巨額投資的大型生產(chǎn)設(shè)備,投資調(diào)配就會(huì)出現(xiàn)困難。
所以,尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式,成了御手洗.士夫最迫切的希望。
此時(shí),一家電子零部件廠的代表團(tuán)來佳能參觀,他們對(duì)佳能的自動(dòng)化流水線給予了毫不留情的批評(píng):“這些長長的傳送帶根本就沒必要,佳能完全是在浪費(fèi)錢”,“把‘無人幫運(yùn)’這種無聊的東西都合理化了,再也找不到這樣愚蠢的事了。”
面對(duì)如此辛辣的批評(píng),御手洗.士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機(jī)制造工廠。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)對(duì)方已經(jīng)停止了傳送帶流水作業(yè)方式,采取了一種新的、被稱為“單元生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式--由幾個(gè)人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程,生產(chǎn)出完整產(chǎn)品。在參觀完工廠后,御手洗.士夫決定從長浜佳能開始進(jìn)行生產(chǎn)革新。1998年初,革新運(yùn)動(dòng)正式開始。
流水線撤除行動(dòng)
“如果生產(chǎn)革新一開始就在整個(gè)公司展開,可能會(huì)引起強(qiáng)烈的反對(duì),反而會(huì)有失敗的危險(xiǎn)。”考慮到這一點(diǎn),御手洗.士夫決定從首先提出改革方案的周邊機(jī)器事業(yè)總部開始改革。如果現(xiàn)在馬上叫他們進(jìn)行單元式生產(chǎn)變革,恐怕很難有回應(yīng)。于是,他干脆避開了總公司的工廠,而把子公司長浜佳能作為了改革的“先頭部隊(duì)”,采用先從周邊工廠點(diǎn)燃火種,再擴(kuò)展到整體的戰(zhàn)略。
長浜佳能的生產(chǎn)部長考慮到革新的困難,決定采取逐步推進(jìn)的方式,從“節(jié)省空間”運(yùn)動(dòng)切入。于是他們除去流水線上多余的動(dòng)作以及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)利用無人運(yùn)送機(jī)搬運(yùn)零件等無用環(huán)節(jié)。一方面減少了流水線作業(yè)者之間的距離,另一方面重新安排工廠的陳設(shè),縮短零件移送的距離,這樣一來作業(yè)者就不會(huì)過于枯燥,工作效率也提高了。由于工廠節(jié)約出很多的空間,原本安置在別處的捆包生產(chǎn)線也搬到了激光打印機(jī)主機(jī)組裝生產(chǎn)線的旁邊,兩者結(jié)合使得作業(yè)效率一下子提升了。
與此同時(shí),生產(chǎn)主要零件的流水線組裝方式向單元式轉(zhuǎn)換的試驗(yàn)也正式開始。為了降低風(fēng)險(xiǎn),長浜佳能決定從相對(duì)簡(jiǎn)單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始。因?yàn)榧す鈷呙鑳x組裝生產(chǎn)線只有20米,是掃描儀生產(chǎn)線的1/10。
單元式生產(chǎn)進(jìn)一步縮短了激光掃描儀生產(chǎn)線的距離,以前20米長的流水生產(chǎn)線,現(xiàn)在只用10米長就可以,實(shí)際上,相同生產(chǎn)線的產(chǎn)量就是過去的2倍;另外,兩邊堆放的物料也縮短一半,節(jié)省了產(chǎn)品停留在傳送帶上的時(shí)間,節(jié)省了整體成本,提高了效率。而且,工廠管理人員、監(jiān)督人員和技術(shù)人員以3個(gè)月為一個(gè)周期對(duì)有浪費(fèi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。
當(dāng)初步的試驗(yàn)順利進(jìn)行的時(shí)候,打印機(jī)主機(jī)組裝生產(chǎn)線的試驗(yàn)也同步開始。他們不是一口氣急于將6條生產(chǎn)線一次性地轉(zhuǎn)為單元式,而是一條一條依次進(jìn)行變更,也不是極端地采用一個(gè)人為一個(gè)單元的方式,而是改成10個(gè)人一個(gè)小組進(jìn)行作業(yè)。
試驗(yàn)開始得并不順利,從各種數(shù)據(jù)看,生產(chǎn)效率不僅沒有明顯提高,反而有所降低。但是“救命女神”最終出現(xiàn)了。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的女工組成了一個(gè)10人女性生產(chǎn)小組,她們?cè)诿看巫鳂I(yè)結(jié)束后,自主地召開一個(gè)小型討論會(huì),摸索改善的方法。與此同時(shí),現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的工人們盡管有所不滿,但也漸漸地熟悉了這種作業(yè)方式,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開始出現(xiàn)工人積極工作的氛圍。在連續(xù)召開三天討論會(huì)后,女性生產(chǎn)小組終于提前完成了生產(chǎn)任務(wù),受到她們的激勵(lì),其他現(xiàn)場(chǎng)的工人也開始積極地投入工作。
重塑“完整人”
單元式生產(chǎn)實(shí)施后,員工的作用日益顯著。在單元式生產(chǎn)方式中,勞動(dòng)者們不是固定在一個(gè)位置上,只簡(jiǎn)單地重復(fù)安裝或插裝某些零部件,而是在同一位置上組裝完整一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中,勞動(dòng)者們可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn),選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過程,代替了在一個(gè)移動(dòng)流水線上只是機(jī)械被動(dòng)地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產(chǎn)成品不是通過所有勞動(dòng)者的配合來完成,而是由幾個(gè)勞動(dòng)者(小團(tuán)隊(duì)或小單元)合作,甚至于可以從一個(gè)勞動(dòng)者手中產(chǎn)生,專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。
為了調(diào)動(dòng)員工參與生產(chǎn)革新的積極性,長浜佳能開始調(diào)整人事評(píng)定辦法。其綜合企劃部部長澤田說:“單元式生產(chǎn)方式更加看重個(gè)人工作態(tài)度,能力主義的色彩也更加濃厚。”因?yàn)閱卧缴a(chǎn)是一種獨(dú)立完成型的方式,個(gè)人工作態(tài)度的評(píng)定與過去相比更加容易,因此公司還對(duì)大量超額完成定額的個(gè)人和集體設(shè)立特殊的獎(jiǎng)勵(lì)。
在調(diào)整人事評(píng)定的同時(shí),佳能還在教育和訓(xùn)練方面投入大量的心力,設(shè)立了單獨(dú)的“三棱鏡式單元式生產(chǎn)進(jìn)修班”。工人在正式投入生產(chǎn)之前,都必須接受專業(yè)訓(xùn)練,公司還為此在內(nèi)部培養(yǎng)指導(dǎo)老師。
工人們?cè)趩卧缴a(chǎn)中激發(fā)了大量的創(chuàng)造潛能,制造了大量的生產(chǎn)設(shè)備,這些自己親自制作的設(shè)備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機(jī)關(guān)”。與過去從外面采購的那些昂貴機(jī)器相比,這些“機(jī)關(guān)”非常便宜。就設(shè)備投資而言,原來買來的一種檢測(cè)設(shè)備需要600萬日元,而自己的“機(jī)關(guān)”只需50萬日元。設(shè)備的通用性更是它們被稱為“機(jī)關(guān)”的原因--除了發(fā)動(dòng)機(jī)等一些動(dòng)力裝置外,這些設(shè)備在不同產(chǎn)品的生產(chǎn)中都是通用的。
另一方面,流水線也不再需要了,取而代之的是工作臺(tái)。工作臺(tái)的面積并不大,只有幾平方米。幾個(gè)作業(yè)者圍坐在工作臺(tái)四周,每個(gè)作業(yè)者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方,根本不再需要傳送帶來完成搬運(yùn)。與之相應(yīng)的無人幫運(yùn)系統(tǒng)也被手動(dòng)推車取代了,同時(shí)也節(jié)省了大量原用于生產(chǎn)的空間。那些大型的自動(dòng)化倉庫也廢棄了,現(xiàn)在只是在單元生產(chǎn)線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月,長浜佳能的流水線已經(jīng)全部消失,同年9月,大型自動(dòng)倉庫也被拆去。
最顯著的效果是所需作業(yè)者人數(shù)不斷減少,節(jié)約下來的人員可以調(diào)到其他需要人的部門充當(dāng)“機(jī)動(dòng)人員”。如果把人員的價(jià)值用金額來表示的話,1998年為5.3億日元,1999年為6.1億日元,2000年為7.2億日元。同時(shí),單元生產(chǎn)方式還帶來了面積的節(jié)省。2000年長浜佳能節(jié)省出來的面積達(dá)到10000平方米。由于人員和面積的節(jié)約,佳能的生產(chǎn)成本大幅節(jié)約。從數(shù)據(jù)看,雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元,但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。
啟動(dòng)員工的馬達(dá)
在象征福特主義的大批量生產(chǎn)中,除了過度看重生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、分工化以外,還常常出現(xiàn)輕視個(gè)人技能的傾向。標(biāo)準(zhǔn)化的基準(zhǔn)是按照作業(yè)者的平均生產(chǎn)水平、或者還低于平均水平設(shè)置的,單個(gè)作業(yè)者的努力無法顯現(xiàn)出來。
而單元式生產(chǎn)方式下,勞動(dòng)者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間,不再是簡(jiǎn)單的局部操作關(guān)系,勞動(dòng)者本身也不再只是一個(gè)大機(jī)器上的“螺絲釘”,他們不僅可以選擇操作的順序,調(diào)整操作的流程,還可以將操作的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn),特別是發(fā)現(xiàn)的問題,反饋到設(shè)計(jì)和研發(fā)部門,促進(jìn)操作層與設(shè)計(jì)層、研發(fā)層之間對(duì)于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解,不斷改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì),提高產(chǎn)品的質(zhì)量,并進(jìn)一步降低成本。所以,這種新的生產(chǎn)方式能把隱藏的個(gè)人技能充分表現(xiàn)出來,這正好激發(fā)了員工的自主性潛能。
因此,在單元式生產(chǎn)方式下,采取合適的人事評(píng)定辦法和培訓(xùn)方式能更加充分地發(fā)掘員工潛能,促使員工不斷學(xué)習(xí)提高,加快公司的創(chuàng)新。
在以前,客戶必須在3個(gè)月提前交單,采用單元式生產(chǎn)方式以后,這一時(shí)間縮短為2個(gè)月。而且即使在2個(gè)星期前接到變更樣品的通知,長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時(shí)候,長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見,客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應(yīng)對(duì)各種變故的體制已經(jīng)建立起來了。
建立生產(chǎn)有序、管理順暢,操作規(guī)范,士氣高昂、高質(zhì)量、低成本、短交期的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng);
為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)一套由內(nèi)到外的形象升級(jí),外觀視覺價(jià)值體現(xiàn)、內(nèi)在的管理內(nèi)涵體現(xiàn);
全員參與設(shè)備管理高產(chǎn)出和低成本運(yùn)營,提升設(shè)備管理能力,維護(hù)能力,提高效率
構(gòu)建班組生產(chǎn)管理體系、循環(huán)評(píng)價(jià)、人才育成、持續(xù)改善、績效管理、文化養(yǎng)成體系;
提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交期、增加利潤,讓管理更系統(tǒng)科學(xué),執(zhí)行力更強(qiáng)
對(duì)工廠的各個(gè)組成部分進(jìn)行合理安排,以提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化物流、改善工作環(huán)境等